هزاره در كار — مثل نمك در آبگوشت. بدون آن خشك است، با آن خوشمزه، اما اگر زياد نمك ريختيد — همه چيز خراب ميشه. در فرهنگ اداري، شوخي ميتواند ابزاري براي كاهش تنش، راهي براي ساخت يك گروه يا حتى نشانه‌اي از هوش باشد. اما ميتواند به سلاحي تبديل شود كه اعتبار، كاري و رواني همكاران را نابود ميكنه. كجا خط كوچك بين شوخي مناسب و شوخي زيانبار است؟ و چگونه ميتوانيد از خط عبور نكنيد، به ويژه وقتي كه مدير هستيد يا فقط يك شعبده‌باز معروف در دپارتمان هستيد؟

چرا به شوخي در دفتر كار نياز داريم

شوخي در مكان كار تنها سرگرمي نيست. آن سطح كورتيزول (هورمون استرس) را كاهش مي‌دهد، خوشي را بهبود مي‌بخشد و حتى كارآيي را افزايش مي‌دهد. تحقيقات نشان مي‌دهد كه گروه‌هايي كه جايي براي شوخي سالم دارند، كمتر خسته مي‌شوند و بهتر با وظايف دشوار برخورد مي‌كنند. شوخي كمك مي‌كند تا در زمان درگيري محيط را كاهش دهد، توجه كمتري را كمتر دردناك كند يا فقط يك جلسه خسته‌كننده را خوشيارتر كند. علاوه بر اين، شوخي روابط اجتماعي را تقويت مي‌كند: وقتي كه با همكار خود مي‌خنديد، خود را به آن نزديك‌تر مي‌ديد. در اين معنا، شوخي خوب يك سرمايه در فرهنگ سازماني است. اما فقط اگر واقعاً خوب و امن باشد.

وقتي كه شوخي ديگر شوخي نيست

مشكلي شروع مي‌شود وقتي كه شوخي به ابزاري براي تحقير تبديل مي‌شود. شوخي درباره ظاهر، لهجه، سن، وضعيت خانوادگي يا اشتباهات — ديگر شوخي نيست، بلكه زورگيري است. حتى اگر شوخي در تون دوستانه‌اي باشد، ميتواند زخم بزند. به ويژه اگر تكرار شود يا از كسي بيرون بياد كه قدرت دارد. مديري كه با شوخي درباره تاخير كاركنان خود صحبت مي‌كند — يك چيز است. مديري كه در حضور همه او را «سوني» صدا مي‌كند و هر روز صبح درباره دقت زمان او صحبت مي‌كند — يك چيز ديگر است.

گrenzهايي كه نمي‌توان از آنها عبور كرد

اولين گره خط شخصي است. شوخي درباره ظاهر، سلامت، باورهاي مذهبي يا سياسي — ممنوع است. دومين — كفایت حرفه‌اي است. شوخي درباره اشتباهات همكاران در حضور همه — يعني كاهش اعتبار او و خلق محيطي زيانبار است. سومين — وضعيت است. شوخي‌هايي كه از پايين به بالا هستند، ميتوانند به دوستانه‌گي تشبيه شوند. شوخي‌هايي كه از بالا به پايين هستند — به تحقير. چهارمين — كنتركس است. شوخي در جلسات با مشتريان يا در زمان بحران غيرمناسب است، حتى اگر غيرخطرناك باشد. توانايي حس كردن كنتركس — يك مهارت كلیدی براي شوخي كارگاهي است.

تست امنيت شوخي

اگر مطمئن نيستيد كه شوخي مناسب است يا نه، سه پرسش به خود بپرسيد. اولين: «آيا براي كسي كه با او شوخي مي‌كنم، خنده دار است؟». دومين: «آيا اين شوخي ارزش كسي را نابود مي‌كند؟». سومين: «چه اتفاقي مي‌افتد اگر كسي از رهبري يا HR آن شوخي را بشنيده؟». اگر براي يك پرسش ترديد داريد، بهتر است سكوت كنيد. به ياد داشته باشيد كه هدف شما خلق محيطي خوب است، نه نشان دادن هوشمندگي به حساب خود.

كارى كه با شوخي مورد آسيب قرار گرفته‌ايد

اهميت ندارد كه ناراحت شويد. سعي كنيد بدون خشونت واكنش دهيد. براي مثال، بگوييد: «برايم خوشحال‌كننده نبود، اجازه بدهيد در آينده از چنين شوخي‌هايي استفاده نكنيم». اگر شوخي تكرار شد يا از مدير آمده است، ارزش دارد كه واقعيت را به صورت كتابي ثبت كنيد و به HR مراجعه كنيد. در برخي شركت‌ها كانال‌هاي خاصي براى ارسال گزارشات از آسيب‌هاي كوچك وجود دارد. از استفاده از آنها نترسيد.

شوخي در كشورها و فرهنگ‌هاي مختلف

گرانز شوخي بستگي به كنتركس فرهنگي دارد. در آمريكا به خوديرويي زيادتر هستند، اما كمتر به شوخي‌هاي سياسي هستند. در آلمان دقت را براي ارزش‌گذاري دارند و ساركازم ممكن است ناشناخته باشد. در روسيه اغلب از شوخي سياه دوست دارند، اما آن هم در شركت‌هاي بين‌المللي هميشه مناسب نيست. اگر در محيط چند فرهنگي كار مي‌كنيد، بهتر است به موضوعات خنثي بپردازيد: هوا، قهوه، اتاق جلسات پر از كاركنان. و هرگز درباره استرايك‌هاي ملي شوخي نكنيد.

چگونه شوخي بر كارگره تأثير مي‌گذارد

شوخي به مقدار مناسب ميتواند به مزيت رقابتي شما تبديل شود. همكاران به شما نزديك‌تر خواهند شد، مديران شما را به عنوان كسي كه راحت در ارتباط است، خواهند پذيرفت. اما اگر معروف به «كسي كه همه را خسته كرده» هستيد، رشد كاري شما ممكن است متوقف شود. به ياد داشته باشيد كه شوخي بايد در جاي مناسب، در جاي مناسب و بدون عواقب براي ديگران باشد.

نتیجه‌گیری

شوخي در كار هنري است. آن نیاز به همدلي، دقت و حس كنترل دارد. اگر بتوانيد به طريقي شوخي كنيد كه همه را راحت كنيد، شما يك كارمند ارزشمند هستيد. اگر نه — بهتر است زبان خود را نگه داريد. قوانين ساده را رعايت كنيد: تحقير نكنيد، شخصي را لمس نكنيد، از قدرت خود سوءاستفاده نكنيد و هميشه به اين فكر كنيد كه چگونه شوخي شما توسط ديگران پذيرفته خواهد شد.

Постоянный адрес данной публикации: